„Ja, te nem is velem akartál kiszúrni!” − Így zajlik a mediáció
Forrás: hrpwr.hu/interju/cikk/ja__te_nem_is_velem_akartal_kiszurni___igy_zajlik_a_mediacio
2018-06-29 18:00

A frissen elnyert „Helyreállító Igazságszolgáltatásért”-díj apropóján dr. Fellegi Borbálával, a Foresee Kutatócsoport alapító-ügyvezetőjével beszélgettünk a vitarendezés alternatív módszereiről, a resztoratív szemléletről, mediációról vállalati és egyéb közegekben, és arról, hogy általában véve és konkrét esetekben hogyan lehetséges és hogyan érdemes a konfliktusokat kezelni.

Az Európai Fórum (European Forum for Restorative Justice – EFRJ) díját olyan személyek és szervezetek nyerhetik el, akik azon dolgoznak, hogy miként lehet hatékonyan megelőzni a konfliktusokat, és hogy a feszültségeket miképp lehetséges a párbeszéd útján, mindenki számára megnyugtató módon rendezni akár egyének, akár csoportok között. Idén egyedülálló módon egy egész csoport, a Foresee bizonyult érdemesnek a díjra. A nemzetközi elnökség azzal indokolta döntését, hogy az elmúlt években a Kutatócsoport bebizonyította, hogy a resztoratív megközelítés nemcsak az igazságszolgáltatás egy lehetséges iránya, hanem ezt a szemléletet és gyakorlatot az oktatás, a települési közösségek és számos egyéb színtér felé is ki lehet terjeszteni.

A „Helyreállító Igazságszolgáltatásért” díjat az alternatív vitarendezési módszereket alkalmazó konfliktuskezeléssel kapcsolatos munkásságotokért nyertétek el. Elmondanád, pontosan mit takar az „alternatív vitarendezés” kifejezés?

Az alternatív vitarendezés módszere kifejezetten arra való, és a kifejezés is arra utal, hogy bíróságon és hivatalos eljáráson kívül segítse a felek megállapodását egymással. Másrészt abban is alternatív, hogy megpróbálják nyertes-nyertes módon, vagyis mindenki számára megnyugtatóan rendezni a vitás helyzeteket. Ennek mindenféle alkalmazhatósága és módszere van, de azért alapvetően megkülönböztetjük a civil vitákat meg a büntetőügyek körüli, tehát sértett és elkövető közötti konfliktusokat.

Ti mivel foglalkoztok pontosan, milyen területeken alkalmazzátok ezeket a módszereket?

Mi civil mediátorokként büntetőügyekben nem, de lakóközösségekben, civil szervezetekben, börtönközösségekben vagy elítélt és családja között felmerült konfliktusokkal, illetve párkapcsolati, válási, iskolai közösségeken belüli, valamint szervezeti konfliktusokkal és cégek közötti ügyekkel is foglalkozunk. Arról szól ez az egész, hogy ne ügyvédek vagy hivatalnokok beszéljenek a vitás felek helyett, hanem maguk az érintettek üljenek le egy terembe, és mondják el, őket hogy érinti az esemény, hogyan hatott rájuk, ami történt, milyen érzéseik vannak ezzel kapcsolatban, és leginkább azt fogalmazzák meg, hogy mire van szükségük a jövőre nézve – és ezt egymástól hallhassák meg. Ebben a facilitátornak vagy mediátornak az a szerepe, hogy ezt a megbeszélést mindenki számára biztonságosan és konstruktívan levezesse, és eljuttassa a feleket odáig, hogy el tudják mondani azt, ahogyan ők látják a történteket, anélkül, hogy bárki megcáfolná a tapasztalataikat vagy érzéseiket. Vagyis elismerődjön, az egyes felek hogyan élték meg az adott helyzetet, és ezért utána mindenki tudjon arról beszélni, hogy ő mit vár a jövőre nézve, és ennek a következményeként aztán megállapodhatnak a felek valamilyen jóvátételben vagy megbékülési folyamatban.

A „resztoratív szemlélet” kifejezés mit takar?

Ahelyett, hogy rutinból elkezdenénk büntetni, és azt néznénk, hogy ki a felelős, milyen szabályt szegett meg, és mit érdemel azért, amit tett, mi arra koncentrálunk, hogy milyen kapcsolatok sérültek, kik az érintettek, mire van az áldozatoknak szükségük ahhoz, hogy jobban legyenek, és hogy a felelős oldal mit tudna jóvá tenni. A resztoratív azt jelenti, „helyreállító” – ez a helyreállítás itt nem elsősorban anyagiakban értendő, hanem leginkább a konfliktus által megtört emberi kapcsolatok lehetőség szerinti helyreállítására vonatkozik.

Említetted, hogy vállalati közegben is mediáltok, itt mik a legjellemzőbb konfliktusok, és ezeket jellemzően milyen módszerekkel lehet megoldani?

Az egyik visszatérő téma most a generációk együttdolgozásának témája, az, hogy például egy X-es egy Z-ssel hogyan tud együttműködni, és viszont. Sok esetben kérdéses, hogy tiszteli-e az idősebbet a fiatalabb, miközben a tisztelet ezekből a kapcsolatokból nem eltűnik, csak más értelmet nyer. Az ilyen témájú mediációkon erről lehet fontos beszélni. Hogy kinek mit jelent a tisztelet, ki mitől érzi azt, hogy tisztelve van, ki hogyan fejezi ki ezt.

Vannak más visszatérő témák is?

Az elismertség hiánya a másik ilyen nagy témakör: amikor egy munkatárs azt érzi, meggebed, erején felül próbál jól teljesíteni, mégsincs visszajelzés, csak akkor, ha valamit elront, akkor viszont azonnal. Ezekben az esetekben azt érdemes megnézni, hogy tudják-e az emberek, mi az, amit jól csinálnak, és hogy kapnak-e és adnak-e egymásnak elég visszajelzést.

Milyen általános tapasztalatokat tudnál megfogalmazni, esetleg vannak-e olyan „ökölszabályok”, amik általában mindenféle konfliktushelyzetben alkalmazhatók?

Ami általános tapasztalatként megfogalmazható, az az, hogy a konfliktusokat nem lehet gyorsan megoldani akkor, ha a kommunikáció és a közösségi kapocs nincs meg. Tehát ha engem nem érdekel az, hogy téged mi zavar, akkor továbbmegyek; ha kritizálnak vagy csúnyán bánnak velem, akkor lelépek – pláne az új generáció. Ezért nagyon fontos, hogy kialakuljon egy mindennapi kultúrája a visszajelzéseknek, a pozitív megerősítéseknek, meg általában annak, hogy tudjunk az egyet nem értéseinkről egymással úgy beszélni, hogy az ne egy tabu vagy stresszforrás legyen, vagyis ne dehumanizáljuk közben a másikat: ne veszítsem el én az értékemet attól, hogy esetleg valamiről mást gondolok, mint a másik. Lehet, hogy a jó megoldás éppen abból születik meg, ha meg tudjuk osztani egymással, hogy az adott dolgot ki hogyan látja másképp. Ha viszont elnyomjuk ezt magunkban, vagy elriasztjuk a másikat a másképp gondolkodástól, akkor ő azt magában tartja, ott gyűlik-gyűlik, és később egy apróságon kicsattan. A munkahelyi közegben nagyon fontos, hogy kiépüljön egy ilyen közösség, amit a mindennapi visszajelzésekkel, az egyet nem értések biztonságos közegben való átbeszélésével, például naponta nyitó- és zárókörök tartásával építhetünk. Ezek inkább konfliktusmegelőző gyakorlatok, de az a tapasztalatunk, hogy ha ezeket jól tudjuk használni egy munkahelyen, akkor azzal minimalizálódnak a konfliktusok, hiszen már korábbi szakaszban megoldódnak a problémák.

Milyen a jó mediátor? Hogyan viszonyuljon a mediáció résztvevőihez?

Támogatja az ügyfeleket és bízik bennük, abban, hogy ők pontosan tudják, hogy nekik mi fontos. És ha meg tudjuk őket erősíteni, és adunk nekik teret, akkor ők el fogják tudni ezeket mondani. Szem előtt kell tartanunk, hogy nekik nem kell a mi okoskodásunk.

Vannak-e megoldhatatlan helyzetek?

Ez jó kérdés, mert nehéz meghatározni azt, hogy mi számít sikernek. Régen azt mondták: az a sikeres mediáció, ahol születik megállapodás. Ma már inkább úgy látjuk, hogy van, amikor az a jó, ha nincs megállapodás. Példaként mondok egy olyan esetet, hogy folyton összeveszik két közeli munkatárs, emiatt áll az egész cég. A mediáció során kiderül, hogy összeegyeztethetetlenek az igényeik: ugyanis az egyikük, legyen X, azt fogalmazta meg, hogy neki szüksége van arra, hogy napi szintű kapcsolatban legyen a másikkal, míg a másiknak, Y-nak az a kívánsága, hogy X-től minél függetlenebbül, tőle távol dolgozhasson. Ebben az esetben azt látjuk, hogy nincs közös metszet, így itt mediátori hiba lenne az ő igényeiket összeegyeztetni próbálni. Ilyenkor ezt visszatükrözzük nekik, és annyi lesz az elért eredmény, hogy milyen jó, hogy ezt elmondták, és kiderült, és így megkapták a választ arra, hogy miért tűznek össze folytonosan. És az őszinte kimondás fontosabb hozadék, mint az, hogy legyen valami megállapodás. Van olyan is, hogy megállapodás születik, és aztán ez nem működik, mert valamelyik fél nem volt őszinte, vagy megváltoztak a körülmények. Viszont ha már a felek egy térben leültek, és vállalták azt, hogy 2–3 órán át végighallgassák egymást, és megosszák a másikkal a saját sérelmeiket és igényeiket, akkor már 90%-ban úgy állunk fel a végén, hogy „Ennek volt értelme” – ha másért nem, azért, mert legalább már tudom, hogy mit miért teszek. Sokszor az lesz az eredmény, hogy: „Ja, te nem is velem akartál kiszúrni!” És vannak nagyon szép pillanatok is: például elkezdenek egymás felé fordulni, és rájönnek, hogy hülyeségeken vitatkoztak, és van egy közös, pozitív kapocs köztük; és megerősödve azt mondják: „Ezt is megoldjuk!” Ez utóbbi a mediátori ideál, amit  ha nem is mindig, de sokszor látunk a szemünk előtt megtörténni.

Hogyan kell felkészülni a mediációra? Hogyan zajlik egy ülés?

Ha felmerül egy konfliktus, megkeresnek minket. Ilyenkor elmondjuk nekik, hogy mi nem adunk tanácsot, nekünk az a dolgunk, hogy ha a felek önként ezt szeretnék, akkor segítjük köztük a kommunikációt, és a közös pontok mentén segítünk megérteni a helyzeteket, és megállapodásra jutni, megfogalmazni azt, hogyan tudnák és szeretnék ezt a jövőben jobban csinálni. És ebben pártatlanul veszünk részt, titoktartás kötelezettsége mellett. Ha mindenkinek rendben van így, akkor élőben vagy telefonon előkészítjük a mediációt: az oda érkezők már tudják, kik vagyunk, hány órára ülünk le, és egyéb alapinformációkat is közlünk velünk előre, hogy ne érje őket váratlanul a helyzet, és ne traumatizálódjanak. Fontos, hogy a mediációs folyamatban való részvétel önkéntes, ér passzolni, és ér egyet nem érteni. Az elején tisztázzuk a kereteket, lefektetjük a beszélgetés szabályait. Ezután az ülésen a résztvevők egyenként elmondják saját álláspontjukat, megfogalmazzák azt, hogy nekik mi esik jól vagy rosszul, és megszakítás nélkül végighallgatják egymást. Az egyéni olvasatok meghallgatása már önmagában nagyon sokat segít.

És ezután mi történik?

Miután mindenkit végighallgattunk, összeáll a témalista, vagyis azok a témák, amelyekben fontos lenne, hogy döntést hozzunk. Nem az a cél, hogy mindent most beszéljenek meg, elég csak arra az egy-két témára koncentrálni, amiből rendszerint kipattan a konfliktus. Egy céges közegből vett példa: hogyan kommunikáljunk úgy a projekt ideje alatt, hogy ne akassza meg az egyikünk a másikat a munkában? A tapasztalat az, hogy ha már egy témáról beszélni kezdünk, akkor el fog kezdődni a közös, konstruktív problémamegoldás: „Jó, akkor mi lenne, ha hétfő és szerda reggelenként Skype-olnánk, és az előre megbeszélt időpontokon kívül nem foglak hívni?” A mediációs ülés végén megállapodást kötünk, ami mindenkinek vállalható, ezt aztán egy papírra is leírjuk, és ezt mindenki aláírja. Ez jogilag nem kikényszeríthető, de számukra ez a nyoma annak, hogy ezekről beszéltünk, erre jutottunk, és mostantól megpróbáljuk ezt így csinálni. Esetleg azt is megbeszéljük ilyenkor, hogy egy hónap múlva találkozunk, hogy ránézzünk, mi ment jól, és mi az, amin változtatni kellene, mert nem működött. Az a tapasztalatunk, hogy az emberek a saját döntéseiket mindig nagyobb arányban tartják be, mint ha egy külső személy vagy hatóság döntött volna a fejük fölött.

Mennyire más céges közegben dolgozni, mint mondjuk egy börtönben, elítéltekkel?

Minden szektornak megvannak a maga sajátosságai, nyilván nem mondhatjuk az, hogy ugyanazokkal az emberekkel találkozunk egy zsákfaluban, mint egy elittársasház lakóinál vagy egy multis közegben. De a 18 év alatt, amit ezen a pályán eltöltöttem, az volt a tapasztalatom, hogy bizonyos emberi folyamatok, szociálpszichológiai hatások, érzések és szükségletek sokkal hasonlóbbak, mint gondolnánk. A börtönben is nagyon hasonló narratívákat, folyamatokat lehet meglátni a döntéseik mögött, mint egy társasházi lakóközösségi mediációnál; vagy egy férfi, aki attól fél, hogy elhagyja a felesége, hasonlókat fogalmaz meg, mint például egy cégvezető, aki meg attól tart, hogy elveszíti a munkatársait. Mi az alapvető emberi érzések és szükségletek szintjén dolgozunk. Ehhez nem kell érteni azt, hogy mivel foglalkozik az adott cég, vagy milyen területen mozog az adott közösség. Nem szervezetfejlesztők vagyunk, és nem is jogászok vagy pszichológusok. Nekünk az a dolgunk, hogy mindenkire elsősorban mint „emberre” tekintsünk, és az egyéni motivációkat, érzéseket és szükségleteket hozzuk ki a felszínre. És ezek nagyon hasonlóak.

hrpwr.hu Farkas Nóra